A alta cúpula das empresas parece, finalmente, ter se engajado no conceito de Gestão de Talentos como requisito fundamental para a competitividade de suas organizações. Segundo recente pesquisa da revista inglesa The Economist...
A alta cúpula das empresas parece, finalmente, ter se engajado no conceito de Gestão de Talentos como requisito fundamental para a competitividade de suas organizações. Segundo recente pesquisa da revista inglesa The Economist, 75% dos CEOs ou principais executivos de operações de diversos setores entrevistados para o estudo afirmaram investir pelo menos 20% do tempo no desenvolvimento de seus colaboradores. Eles participam diretamente de atividades envolvendo identificação dos perfis de liderança, planejamento de carreiras, programas de desenvolvimento e sucessão. Ou seja, tudo o que é considerado essencial para preparar os profissionais e executivos a serem bem sucedidos no cumprimento dos objetivos corporativos.
Trata-se de uma ótima notícia para a área de Recursos Humanos. Afinal, esta nova postura pode ser interpretada como um reconhecimento do papel estratégico do RH como uma interface em que o CEO projeta as necessidades da empresa, recebe informações sobre o perfil e o desempenho dos colaboradores, e interage no sentido de desenvolver talentos alinhados à visão e aos objetivos do negócio.
Este é o cenário ideal, mas está longe da realidade. A maioria dos executivos de Recursos Humanos ainda enfrenta o desafio de responder aos inputs da cúpula de forma eficiente e ágil, desprendendo-se das funções administrativas e burocráticas que muitas vezes parecem restringir os movimentos do departamento, como um peso de chumbo preso aos pés que os impede de correr. De todos os debates, teorias e conceitos levantados por profissionais, especialistas e consultores sobre esse tema nos últimos anos, quatro aspectos vêm se consolidando como base para o RH se transformar efetivamente em área estratégica para a organização: visão de processos, liderança, tecnologia da informação e comunicação.
Nenhum deles se constitui novidade. Um departamento de RH bem estruturado possui todos esses recursos, mas na maioria das vezes não os utiliza em todo o seu potencial. A seguir, algumas sugestões de como utilizar cada uma delas para alavancar o setor a uma posição estratégica, explorando todas as possibilidades que elas oferecem, de forma alinhada aos objetivos da organização.
1. Visão de processos
Um gestor de Recursos Humanos que não conheça em profundidade o modelo de negócios da sua organização não será capaz de entender as suas necessidades, muito menos atendê-las. Parece óbvio, mas é um dos principais motivos de reclamações de outras áreas em relação ao RH.
Reverter essa situação requer conhecimento mais amplo sobre a empresa como um todo, ou seja, entender como cada área funciona, assim como os processos que as integram. Isso possibilita ao gestor de RH falar a mesma língua de seus pares e propor soluções adequadas às suas necessidades. Em uma reportagem publicada pela Human Resource Executive Online, Kevin Cashman, especialista em treinamento da Korn Ferry, destacou esse conhecimento como essencial para sustentar dois poderes que considera essenciais na esfera de influência de um executivo da área: o poder funcional (conhecimento técnico necessário para apresentar uma solução ao gerente de linha) e o poder de medição (mostrar com indicadores convincentes como as suas propostas podem trazer benefícios).
2. Liderança
Aqui o ditado “casa de ferreiro, espeto de pau” cai como uma luva. O departamento de Recursos Humanos está diretamente envolvido na formação dos líderes da organização, mas a própria área é carente deste perfil; ou a liderança existe, mas não é devidamente explorada. Não se pode falar em RH estratégico sem que os executivos da área exerçam liderança e influenciem os demais e, para isso, é preciso destacar o seu trabalho na formação de equipes, busca de objetivos em comum, união em torno dos valores da empresa e suporte profissional e pessoal aos colaboradores. Esses requisitos definem outros dois poderes definidos por Cashman: poder pessoal (adquirido pela ascendência sobre os colegas) e poder estratégico (adquirido pela liderança em gestão de talentos).
3. Tecnologia da Informação
Na maior parte das empresas, TI é vista apenas como um recurso para automatizar tarefas de rotina (como a folha de pagamento, controle de horas extras, férias etc.) quando na verdade deveria ser encarada como uma verdadeira central de inteligência em Gestão de Talentos. Conforme destaca o relatório A New Aproach, A New Capability – The Strategic Side Of Human Resources, estudo desenvolvido pela IBM e que entrevistou diretores de Recursos Humanos de 17 companhias globais, o executivo de RH precisa usar a tecnologia para transformar informação em percepção.
De acordo com o estudo, da mesma forma que o executivo de finanças utiliza dados e informações de sua área para avaliar situações, traçar cenários e tomar decisões em vários níveis, o desafio do administrador de RH é fazer uso da base de dados sobre o capital humano para construir um modelo para seleção, desenvolvimento e Gestão de Talentos que tenha como princípio a cultura da empresa. Por outro lado, essas informações também devem ser compartilhadas em benefício dos próprios colaboradores, na forma de serviços e ferramentas de auto-atendimento.
4. Comunicação
A última mas não menos importante base do RH estratégico é a comunicação. Da mesma maneira que acontece com a TI, a comunicação não é explorada em todo o seu potencial.
Os canais de comunicação disponíveis (portais corporativos, newsletters, campanhas, murais) podem ser explorados não só para informar, mas principalmente conscientizar os colaboradores sobre a importância do trabalho da área. Ao mesmo tempo, servem como um termômetro, permitindo medir o grau de receptividade de suas mensagens, avaliar a receptividade das iniciativas e fazer as mudanças necessárias.
Comunicar ampla e eficazmente as ações e resultados do RH também é uma forma de aumentar a credibilidade da área e não pode se restringir apenas aos colaboradores. A percepção do público externo (os famosos stakeholders) influencia cada vez mais as políticas de uma organização e a Gestão de Pessoas talvez seja uma das áreas mais sensíveis. Não é à toa que tantas companhias se esforcem para ser reconhecidas como “as melhores empresas para se trabalhar”. Ganham destaque na mídia, reconhecimento junto à sociedade e passam a ser cobiçadas pelos melhores talentos do mercado. Por esse motivo, assim como a comunicação interna, o trabalho de relações públicas é uma ferramenta estratégica para o gestor de RH.
Autor: Silvio Tanabe
A alta cúpula das empresas parece, finalmente, ter se engajado no conceito de Gestão de Talentos como requisito fundamental para a competitividade de suas organizações. Segundo recente pesquisa da revista inglesa The Economist, 75% dos CEOs ou principais executivos de operações de diversos setores entrevistados para o estudo afirmaram investir pelo menos 20% do tempo no desenvolvimento de seus colaboradores. Eles participam diretamente de atividades envolvendo identificação dos perfis de liderança, planejamento de carreiras, programas de desenvolvimento e sucessão. Ou seja, tudo o que é considerado essencial para preparar os profissionais e executivos a serem bem sucedidos no cumprimento dos objetivos corporativos.
Trata-se de uma ótima notícia para a área de Recursos Humanos. Afinal, esta nova postura pode ser interpretada como um reconhecimento do papel estratégico do RH como uma interface em que o CEO projeta as necessidades da empresa, recebe informações sobre o perfil e o desempenho dos colaboradores, e interage no sentido de desenvolver talentos alinhados à visão e aos objetivos do negócio.
Este é o cenário ideal, mas está longe da realidade. A maioria dos executivos de Recursos Humanos ainda enfrenta o desafio de responder aos inputs da cúpula de forma eficiente e ágil, desprendendo-se das funções administrativas e burocráticas que muitas vezes parecem restringir os movimentos do departamento, como um peso de chumbo preso aos pés que os impede de correr. De todos os debates, teorias e conceitos levantados por profissionais, especialistas e consultores sobre esse tema nos últimos anos, quatro aspectos vêm se consolidando como base para o RH se transformar efetivamente em área estratégica para a organização: visão de processos, liderança, tecnologia da informação e comunicação.
Nenhum deles se constitui novidade. Um departamento de RH bem estruturado possui todos esses recursos, mas na maioria das vezes não os utiliza em todo o seu potencial. A seguir, algumas sugestões de como utilizar cada uma delas para alavancar o setor a uma posição estratégica, explorando todas as possibilidades que elas oferecem, de forma alinhada aos objetivos da organização.
1. Visão de processos
Um gestor de Recursos Humanos que não conheça em profundidade o modelo de negócios da sua organização não será capaz de entender as suas necessidades, muito menos atendê-las. Parece óbvio, mas é um dos principais motivos de reclamações de outras áreas em relação ao RH.
Reverter essa situação requer conhecimento mais amplo sobre a empresa como um todo, ou seja, entender como cada área funciona, assim como os processos que as integram. Isso possibilita ao gestor de RH falar a mesma língua de seus pares e propor soluções adequadas às suas necessidades. Em uma reportagem publicada pela Human Resource Executive Online, Kevin Cashman, especialista em treinamento da Korn Ferry, destacou esse conhecimento como essencial para sustentar dois poderes que considera essenciais na esfera de influência de um executivo da área: o poder funcional (conhecimento técnico necessário para apresentar uma solução ao gerente de linha) e o poder de medição (mostrar com indicadores convincentes como as suas propostas podem trazer benefícios).
2. Liderança
Aqui o ditado “casa de ferreiro, espeto de pau” cai como uma luva. O departamento de Recursos Humanos está diretamente envolvido na formação dos líderes da organização, mas a própria área é carente deste perfil; ou a liderança existe, mas não é devidamente explorada. Não se pode falar em RH estratégico sem que os executivos da área exerçam liderança e influenciem os demais e, para isso, é preciso destacar o seu trabalho na formação de equipes, busca de objetivos em comum, união em torno dos valores da empresa e suporte profissional e pessoal aos colaboradores. Esses requisitos definem outros dois poderes definidos por Cashman: poder pessoal (adquirido pela ascendência sobre os colegas) e poder estratégico (adquirido pela liderança em gestão de talentos).
3. Tecnologia da Informação
Na maior parte das empresas, TI é vista apenas como um recurso para automatizar tarefas de rotina (como a folha de pagamento, controle de horas extras, férias etc.) quando na verdade deveria ser encarada como uma verdadeira central de inteligência em Gestão de Talentos. Conforme destaca o relatório A New Aproach, A New Capability – The Strategic Side Of Human Resources, estudo desenvolvido pela IBM e que entrevistou diretores de Recursos Humanos de 17 companhias globais, o executivo de RH precisa usar a tecnologia para transformar informação em percepção.
De acordo com o estudo, da mesma forma que o executivo de finanças utiliza dados e informações de sua área para avaliar situações, traçar cenários e tomar decisões em vários níveis, o desafio do administrador de RH é fazer uso da base de dados sobre o capital humano para construir um modelo para seleção, desenvolvimento e Gestão de Talentos que tenha como princípio a cultura da empresa. Por outro lado, essas informações também devem ser compartilhadas em benefício dos próprios colaboradores, na forma de serviços e ferramentas de auto-atendimento.
4. Comunicação
A última mas não menos importante base do RH estratégico é a comunicação. Da mesma maneira que acontece com a TI, a comunicação não é explorada em todo o seu potencial.
Os canais de comunicação disponíveis (portais corporativos, newsletters, campanhas, murais) podem ser explorados não só para informar, mas principalmente conscientizar os colaboradores sobre a importância do trabalho da área. Ao mesmo tempo, servem como um termômetro, permitindo medir o grau de receptividade de suas mensagens, avaliar a receptividade das iniciativas e fazer as mudanças necessárias.
Comunicar ampla e eficazmente as ações e resultados do RH também é uma forma de aumentar a credibilidade da área e não pode se restringir apenas aos colaboradores. A percepção do público externo (os famosos stakeholders) influencia cada vez mais as políticas de uma organização e a Gestão de Pessoas talvez seja uma das áreas mais sensíveis. Não é à toa que tantas companhias se esforcem para ser reconhecidas como “as melhores empresas para se trabalhar”. Ganham destaque na mídia, reconhecimento junto à sociedade e passam a ser cobiçadas pelos melhores talentos do mercado. Por esse motivo, assim como a comunicação interna, o trabalho de relações públicas é uma ferramenta estratégica para o gestor de RH.
Autor: Silvio Tanabe
