As quatro faces do RH estratégico

A alta cúpula das empresas parece, finalmente, ter se engajado no conceito de Gestão de Talentos como requisito fundamental para a competitividade de suas organizações. Segundo recente pesquisa da revista inglesa The Economist...

A alta cúpula das empresas parece, finalmente, ter se engajado no conceito de Gestão de Talentos como requisito fundamental para a competitividade de suas organizações. Segundo recente pesquisa da revista inglesa The Economist, 75% dos CEOs ou principais executivos de operações de diversos setores entrevistados para o estudo afirmaram investir pelo menos 20% do tempo no desenvolvimento de seus colaboradores. Eles participam diretamente de atividades envolvendo identificação dos perfis de liderança, planejamento de carreiras, programas de desenvolvimento e sucessão. Ou seja, tudo o que é considerado essencial para preparar os profissionais e executivos a serem bem sucedidos no cumprimento dos objetivos corporativos.

Trata-se de uma ótima notícia para a área de Recursos Humanos. Afinal, esta nova postura pode ser interpretada como um reconhecimento do papel estratégico do RH como uma interface em que o CEO projeta as necessidades da empresa, recebe informações sobre o perfil e o desempenho dos colaboradores, e interage no sentido de desenvolver talentos alinhados à visão e aos objetivos do negócio.

Este é o cenário ideal, mas está longe da realidade. A maioria dos executivos de Recursos Humanos ainda enfrenta o desafio de responder aos inputs da cúpula de forma eficiente e ágil, desprendendo-se das funções administrativas e burocráticas que muitas vezes parecem restringir os movimentos do departamento, como um peso de chumbo preso aos pés que os impede de correr. De todos os debates, teorias e conceitos levantados por profissionais, especialistas e consultores sobre esse tema nos últimos anos, quatro aspectos vêm se consolidando como base para o RH se transformar efetivamente em área estratégica para a organização: visão de processos, liderança, tecnologia da informação e comunicação.

Nenhum deles se constitui novidade. Um departamento de RH bem estruturado possui todos esses recursos, mas na maioria das vezes não os utiliza em todo o seu potencial. A seguir, algumas sugestões de como utilizar cada uma delas para alavancar o setor a uma posição estratégica, explorando todas as possibilidades que elas oferecem, de forma alinhada aos objetivos da organização.

1. Visão de processos

Um gestor de Recursos Humanos que não conheça em profundidade o modelo de negócios da sua organização não será capaz de entender as suas necessidades, muito menos atendê-las. Parece óbvio, mas é um dos principais motivos de reclamações de outras áreas em relação ao RH.

Reverter essa situação requer conhecimento mais amplo sobre a empresa como um todo, ou seja, entender como cada área funciona, assim como os processos que as integram. Isso possibilita ao gestor de RH falar a mesma língua de seus pares e propor soluções adequadas às suas necessidades. Em uma reportagem publicada pela Human Resource Executive Online, Kevin Cashman, especialista em treinamento da Korn Ferry, destacou esse conhecimento como essencial para sustentar dois poderes que considera essenciais na esfera de influência de um executivo da área: o poder funcional (conhecimento técnico necessário para apresentar uma solução ao gerente de linha) e o poder de medição (mostrar com indicadores convincentes como as suas propostas podem trazer benefícios).

2. Liderança

Aqui o ditado “casa de ferreiro, espeto de pau” cai como uma luva. O departamento de Recursos Humanos está diretamente envolvido na formação dos líderes da organização, mas a própria área é carente deste perfil; ou a liderança existe, mas não é devidamente explorada. Não se pode falar em RH estratégico sem que os executivos da área exerçam liderança e influenciem os demais e, para isso, é preciso destacar o seu trabalho na formação de equipes, busca de objetivos em comum, união em torno dos valores da empresa e suporte profissional e pessoal aos colaboradores. Esses requisitos definem outros dois poderes definidos por Cashman: poder pessoal (adquirido pela ascendência sobre os colegas) e poder estratégico (adquirido pela liderança em gestão de talentos).

3. Tecnologia da Informação

Na maior parte das empresas, TI é vista apenas como um recurso para automatizar tarefas de rotina (como a folha de pagamento, controle de horas extras, férias etc.) quando na verdade deveria ser encarada como uma verdadeira central de inteligência em Gestão de Talentos. Conforme destaca o relatório A New Aproach, A New Capability – The Strategic Side Of Human Resources, estudo desenvolvido pela IBM e que entrevistou diretores de Recursos Humanos de 17 companhias globais, o executivo de RH precisa usar a tecnologia para transformar informação em percepção.

De acordo com o estudo, da mesma forma que o executivo de finanças utiliza dados e informações de sua área para avaliar situações, traçar cenários e tomar decisões em vários níveis, o desafio do administrador de RH é fazer uso da base de dados sobre o capital humano para construir um modelo para seleção, desenvolvimento e Gestão de Talentos que tenha como princípio a cultura da empresa. Por outro lado, essas informações também devem ser compartilhadas em benefício dos próprios colaboradores, na forma de serviços e ferramentas de auto-atendimento.

4. Comunicação

A última mas não menos importante base do RH estratégico é a comunicação. Da mesma maneira que acontece com a TI, a comunicação não é explorada em todo o seu potencial.

Os canais de comunicação disponíveis (portais corporativos, newsletters, campanhas, murais) podem ser explorados não só para informar, mas principalmente conscientizar os colaboradores sobre a importância do trabalho da área. Ao mesmo tempo, servem como um termômetro, permitindo medir o grau de receptividade de suas mensagens, avaliar a receptividade das iniciativas e fazer as mudanças necessárias.

Comunicar ampla e eficazmente as ações e resultados do RH também é uma forma de aumentar a credibilidade da área e não pode se restringir apenas aos colaboradores. A percepção do público externo (os famosos stakeholders) influencia cada vez mais as políticas de uma organização e a Gestão de Pessoas talvez seja uma das áreas mais sensíveis. Não é à toa que tantas companhias se esforcem para ser reconhecidas como “as melhores empresas para se trabalhar”. Ganham destaque na mídia, reconhecimento junto à sociedade e passam a ser cobiçadas pelos melhores talentos do mercado. Por esse motivo, assim como a comunicação interna, o trabalho de relações públicas é uma ferramenta estratégica para o gestor de RH.

Autor: Silvio Tanabe

Como implantar a avaliação de desempenho

Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências, mas não é bem assim. O processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar...

Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências, mas não é bem assim. O processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar expectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará à falta de credibilidade na avaliação de desempenho e conseqüentemente, um clima de desconfiança no processo.

Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam apresentados. Que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.

A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar esse hábito. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.

O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido para todos os colaboradores da empresa.

A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.

”Vale lembrar que a avaliação de desempenho deve conter um número enxuto de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências acaba complicando a compreensão; muitas vezes repete coisas já abordadas; o trabalho fica poluído; ninguém tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exigüidade de tempo de que todos dispõem”, diz Robert Petty Headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.

Minha sugestão é que a empresa comece o processo fazendo a avaliação de 180º graus que prevê auto-avaliação, avaliação do gestor (analisando o subordinado) e consenso-feedback. Depois de lançar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor deve preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador.

Para chegar ao processo de 360º graus a organização precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. Passos a seguir antes de preencher a avaliação de desempenho:

1. Dividir a implantação em fases. Pois, rodar avaliações para a empresa toda, sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avaliados, só trará excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conseguirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa, gera resultados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final;

2. Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou pelo sistema. Indico que seja feito por um sistema que permita acesso a WEB. Existem excelentes ferramentas no mercado e nada melhor que usar a informática como aliada nesse processo. Isso facilitará o preenchimento das avaliações por avaliadores e avaliados;

3. Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implantação da gestão por competências. Dessa forma você consegue controlar o fluxo das avaliações, podendo cobrar as áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompanhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento do plano de ação de cada colaborador;

4. Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores das áreas definidas no terceiro passo. A área de treinamento deve montar workshops para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse nome, porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores;

5. Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação, seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual.

Vale salientar que a gestão por competências tem como pilares: avaliação de desempenho, promoção, evolução salarial, sucessão etc.

* Também colaborou para esse artigo - Walbert Goulart Ihlenfeldt - Contador e Administrador de empresas com especialização em Gestão por Competências. Gestor de projetos da Senior Sistemas.

Autor: Leandro Correa Martins

Avaliação de RH

O que é a Avaliação de RH ?

Embora as pessoas sejam o maior patrimônio de uma empresa, elas representam também o seu maior gasto. A Avaliação Comportamental de Recursos Humanos é uma ótima ferramenta para evitar gastos na contratação de um funcionário com produtividade baixa, distúrbios, vícios ou com uma personalidade que não se adapte à empresa e aos seus princípios.

Evitar que um funcionário de produtividade baixa representa uma grande economia porque já é comprovado que um funcionário de produtividade alta equivale a três de produtividade baixa.

A Alcancce Metas tem 11 anos de mercado e já detectamos em nossas avaliações problemas sérios e que podem comprometer uma empresa, como psicopatia, níveis altos de agressividade e pessoas com níveis de atenção e produtividade baixíssimos.

 Assim como não deixamos entrar um estranho em nossas casas, não é bom deixar que qualquer um entre em nossas empresas. A Avaliação Comportamental de Recursos Humanos permite maior tranqüilidade na hora de contratar alguém ou de investir em um funcionário (promoções, cursos, aumento de responsabilidades, etc).

O que ganharei avaliando meus funcionários / candidatos?

• Tranqüilidade E Segurança
• Funcionários Comprometidos
• Funcionários Com O Perfil Da Empresa
• Menos Gastos Jurídicos
• Uma Equipe Com Produtividade Alta
• E muito +

Quem deve ser avaliado?

Para maior segurança da empresa, o ideal é que todos os funcionários sejam avaliados. Recomendamos que a Avaliação Comportamental de RH seja feita principalmente em pessoas que estejam participando do processo seletivo da empresa, funcionários em período de experiência, funcionários a serem promovidos, entre outros.

O que é avaliado na Avaliação de RH?

Na Avaliação de RH, são feitos uma bateria de testes de acordo com a vaga e com o que a empresa contratante solicitar. Temos dois tipos de Avaliação de RH: a Avaliação de RH Padrão e a Avaliação de RH Profunda.

A Avaliação de RH Padrão engloba testes que visam avaliar o comportamento, o emocional, a personalidade e a produtividade, sendo recomendada para cargos operacionais, em que não são exigidos do funcionário liderança, poder de decisão e assertividade.

Já a Avaliação de RH Profunda engloba todos os testes da Avaliação de RH Padrão, sendo também acrescentados testes mais específicos e relacionados ao cargo. O empresário pode personalizar o serviço, acrescentando os testes de seu interesse.

Na Avaliação de RH Padrão, são feitos nove testes, em que são avaliados os seguintes quesitos:

1. Produtividade e ritmo de trabalho
2. Personalidade
3. Capacidade Mental
4. Socialização
5. Competências emocionais, comportmaentais e cognitivas
6. Nível de Atenção
7. Postura
8. Inteligência
9. Habilidades específicas para lidar com objeções e confronto

Na Avaliação de RH Profunda, podem ser acrescentados os seguintes testes:

• Capacidade de trabalhar sob pressão
• Capacidade de Chefiar e Liderar, tomar decisões e delegar
• Nível de organização
• Preocupação em cumprir prazos
• Capacidade de se enquadrar a regras e seguir ordens
• Mapeamento de competências e habilidades específicas
• Capacidade de criar
• Assertividade
• Iniciativa
• Entre outros.

Quem realiza a Avaliação de RH?

A Avaliação é feita por consultores especializados em RH.

Avaliando...

O que é avaliado

O objetivo da avaliação é obter informações precisas sobre determinada pessoa dentro da empresa para que se tome decisões sobre ela. A avaliação deve focar qualidades importantes para funções de responsabilidade, assim cada empresa, analisando suas necessidades escolhe as características que julgue serem as melhores.

Ao concluir a avaliação, os resultados podem mostrar as capacidades do avaliado, como posições que o mesmo pode ocupar no presente e no futuro, sua necessidade ou não de treinamento e até demissão entre ouras.

Formulário de avaliação

Seu preenchimento não é complexo, basicamente necessita do nome do avaliado, do nome, da empresa e da avaliação, função e tempo nela, data da avaliação e atividades exercidas pelo funcionário.

Antes de passar à parte que nos interessa, apresentamos algumas recomendações:

1ª a avaliação deve ser ofertada com base dos rendimentos do funcionário em sua função;

2ª utilize com base informações reais/ fonte segura;

3ª não deixar que uma eventualidade influencie na avaliação;

4ª na avaliação deve-se utilizar da impessoalidade, deixando de lado simpatias ou antipatias;

5ª a avaliação deve ser realizada em momentos de ânimos estáveis, evitando momentos de mau humor ou excesso de otimismo;

6ª coloque a pessoa para realizar um trabalho para obter uma melhor avaliação;

7ª ela deve ser feita sempre.

No próximo quadro temos as qualidades e o que elas exigem do empregado. Destas, algumas podem não ser aplicáveis ao objeto da avaliação, se for aplicável o avaliador deverá reconhecer se o avaliado se encaixado como excelente, bom, satisfatório ou insuficiente. O avaliador pode fazer observações de cada qualidade, no final se faz um resumo da avaliação com os pontos fortes e fracos, o desempenho alcançado na avaliação e as ações a serem tomadas em função dos resultados.

Em busca de uma melhor avaliação, não adianta colocar inúmeros atributos, pois o aumento de precisão não compensara o tempo requerido, estes atributos devem ser de oito a doze, sendo os que se julgar essenciais para obter o resultado almejado. Cada um destes atributos e seus níveis devem estar claramente definidos no formulário, para definir se o candidato se encaixa como sendo de nível excelente, bom, satisfatório ou insuficiente. A avaliação não deve ser muito extensa porque o avaliador costuma ser da alta administração não disponibiliza de muito tempo.

Algumas características adequadas para certos cargos podem não ser para outros, por exemplo: a capacidade de delegar é importante para um diretor e defeito para um analista especializado.

Ponderação de atributos

A avaliação pode ser feita ponderando os atributos, onde se estabelece pesos para cada um destes atributos, conforme sua importância para a função exercida. Algumas empresas ate montam um tipo de avaliação para cada nível, como: para executivos de linha de alto nível, analistas e assessores, vendas, chefias, etc., todas baseadas nas necessidades da empresa.

Variação no rigor das avaliações

Cada cargo ou função deve ser avaliado com rigorosidade correspondente, alguns requerem maior ou menos rigor na avaliação. Este ajuste é complicado devendo ser realizado apenas a grandes números de avaliados.

Porque alguns sistemas de avaliação não dão certo?

Geralmente por serem mal feitos ou não ser dada a devida importância, seno vista como um processo rotineiro. É, na verdade um processo longo, que requer participação de todos os membros da alta administração para que melhor conheçam seus subordinados, é um tempo bem empregado, pois através disso pode obter informações valiosas no conhecimento da própria empresa.

Deve-se considerar que o comportamento das pessoas varia com a circunstancia, assim, as atitudes tomadas com os chefes podem não ser as mesmas com os subordinados, e como as pessoas mudam com o tempo, quanto mais informações qualitativas tivermos sobre as pessoas, melhor o conhecimento sobre elas e melhores as decisões serão tomadas.

Evitar:

1.                   Avaliar sem objetivo específico;

2.                   Prejudicar pela individualidade de objetivos;

3.                   Pessoas não treinadas para realizar avaliação;

4.                   Falta de participação da administração;

5.                   Dificuldade  em demonstrar os benefícios.

Ter vários objetivos pode trazer um grande defeito na avaliação: a pessoa pode ser excelente na tarefa que exerce e não estar qualificada para a posição superior, por exemplo, pode-se perder um excelente vendedor e ganhar um péssimo líder, por isso a avaliação deve ser feita com cuidado. O principio de Peter explica este fato dizendo que as pessoas podem ser promovidas ate atingirem o nível acima de sua competência, sendo a incompetência, isto é inevitável, para que isso não ocorra, apenas avaliação de desempenho não basta, é necessário avaliar os atributos e o potencial da pessoa e fazer um bom treinamento.

Planejamento de recursos humanos

Os recursos humanos nos apresentam outra teoria que explica porque a presença da alta administração no planejamento dos recursos humanos é tão importante para a diminuição de riscos sobre as funções.

A lei de Gresham é referente a economia, diz que a moeda ruim expulsa a boa de circulação, ou seja, as moedas de maior valor são guardadas como tesouros e as de menor valor circulam. Trazendo para a administração: há uma tendência do pessoal medíocre expulsarem os melhores elementos da empresa, uma analogia pode ser feita na tomada de decisão onde as decisões menos importantes são tomadas primeiro do que as mais importantes, estas acabam ficando de lado.

Um aspecto muito importante na avaliação de recursos humanos é a clareza do objetivo, sendo possível assim montar um planejamento com as previsões de que pode ocupar certas posições futuramente. Este resultado pode ser reproduzido num organograma que mostra os ocupantes atuais e possíveis ocupantes no futuro de cargos, além da necessidade ou não de treinamento, tempo de casa, resultado da avaliação. É um documento confidencial!

Video Daniel Godri...Vale mesmo a pena assistir...

Doze Conselhos Para Ter Um Infarto... Feliz

Por Ernesto Artur


Quando publiquei estes conselhos "amigos-da-onça" em meu site, recebi uma enxurrada de e-mails, até mesmo do exterior, dizendo que isto lhes serviu de alerta, pois muitos estavam adotando esse tipo de vida inconscientemente.


1. Cuide de seu trabalho antes de tudo. As necessidades pessoais e familiares são secundárias;

2. Trabalhe aos sábados o dia inteiro e, se puder também aos domingos ;

3. Se não puder permanecer no escritório à noite, leve trabalho para casa e trabalhe até tarde ;

4. Ao invés de dizer não, diga sempre sim a tudo que lhe solicitarem;

5. Procure fazer parte de todas as comissões, comitês, diretorias, conselhos e aceite todos os convites para conferências, seminários, encontros, reuniões, simpósios etc. ;

6. Não se dê ao luxo de um café da manhã ou uma refeição tranqüila. Pelo contrário, não perca tempo e aproveite o horário das refeições para fechar negócios ou fazer reuniões importantes ;

7. Não perca tempo fazendo ginástica, nadando, pescando, jogando bola ou tênis. Afinal, tempo é dinheiro ;

8. Nunca tire férias, você não precisa disso. Lembre-se que você é de ferro ;

9. Centralize todo o trabalho em você, controle e examine tudo para ver se nada está errado. Delegar é pura bobagem; é tudo com você mesmo;

10. Se sentir que está perdendo o ritmo e o fôlego tome logo estimulantes e energéticos. Eles vão te deixar tinindo;

11. Se tiver dificuldades em dormir não perca tempo: tome calmantes e sedativos de todos os tipos. Agem rápido e são baratos.

12. E por último, o mais importante: não se permita ter momentos de oração e meditação diante de Deus. Isto é para crédulos e tolos. Repita para si: Eu sou a minha própria religião.

Então? Você faz parte desse time? Se fizer, ainda está em tempo de rever suas atitudes. Pense nisso!!!!!
Avalie!!!

OS DEZ MANDAMENTOS PARA UM “CHEFE” DESTRUIR A EMPRESA SEM FAZER FORÇA.

Apresento a seguir dez mandamentos importantíssimos para um chefe destruir a empresa sem fazer força:

1ª LEI – A CENTRAL DE CENTRALIZAÇÃO

Você é um chefe e está atrás desta mesa enorme não é à toa. Você tem que ficar sentado aí o dia inteiro. Os outros é que devem vir até você... Arme-se logo contra os espertinhos independentes... Crie a Central de Centralização, ou seja, a sua própria mesa. Tudo deve passar por você. Não deixe nada de fora. Afinal, essa é a sua função. Crie o “Você Decide” na sua empresa, onde todos têm que ligar para o seu número telefônico e pedir autorização. Não deixe escapar nada, nem mesmo se algum funcionário deve receber vale-transporte para ônibus, metrô ou bicicleta. Controle tudo.


2ª LEI – A INTELIGÊNCIA BURRA

Valoriza sempre os funcionários “puxa-saco”. Aqueles que fazem tudo aquilo que você manda, do jeito que você manda. Bom funcionário é aquele que faz exatamente o que você quer.


3ª LEI – A COMUNICAÇÃO

A comunicação é sua fonte do poder e de mais ninguém. Um chefe sabe muito bem que quanto mais explicar como funcionam as coisas, menos os funcionários entenderão. Quanto mais se explica, mais desconfiados eles ficarão, mais facilmente sabotarão as suas idéias, mais rapidamente darão risadas pelas suas costas. Ora, você é um excelente chefe, então por que tolerar isso? Os seus funcionários não têm e nunca vão ter capacidade para entender os detalhes técnicos ou gerenciais. Isto vale dizer que quanto menos você se expor e menos falar, mais eles vão trabalhar e produzir.


4ª LEI – O CLIENTE EM PENÚLTIMO LUGAR

“Cliente tem sempre razão” desde que concorde com suas idéias. Adote esse pensamento. Essa história de ficar preocupado com aquilo que o cliente deseja é pura tolice. O cliente nunca sabe o que quer, sempre causa transtorno, reclama de tudo sem razão alguma, cria sempre problemas de toda ordem. Portanto, em vez de gastar tempo e dinheiro procurando saber o que ele deseja, faça aquilo que for mais interessante para a sua administração. O Cliente não entende do seu negócio. É um leigo. Não sabe nada de Gestão e só dá opinião errada. Você tem sempre razão e uma desculpa pronta para dar em diversos idiomas.


5ª LEI – O FUNCIONÁRIO EM ÚLTIMO LUGAR

Um chefe que se preze tem a obrigação de valorizar o funcionário. Depois, é claro, de ter valorizado todo o resto. Colocar o funcionário como prioridade só traz despesas extras. O importante são os processos. Os funcionários têm que se adaptar a sua realidade. Não se preocupe em formar equipes ou times competentes e comprometidos com a sua Empresa. Ninguém dura para sempre.





6ª LEI – CRIATIVIDADE

Para uma empresa funcionar cada vez melhor e produzir cada vez mais, o chefe deve investir em criar atividades. Criar cada vez mais atividades para seus funcionários, a fim de não deixá-los um minuto sequer ociosos. Faça-os controlar o consumo de clips, canetas, borracha, lápis, papel, envelopes e xerox no setor. Exija um relatório mensal dos produtos consumidos e um “Business Plan” anual de consumo. Com essas tarefas sendo criadas, você verá a produtividade aumentar estrondosamente.


7ª LEI – SOLUÇÃO DE CONFLITOS

Conflitos sempre existirão. Então por que perder tempo para resolvê-los? Os conflitos devem ser ignorados. Um bom chefe não pode perder tempo, produtividade e dinheiro com pequenos detalhes. Afinal, em cada conflito os funcionários sempre passam a defender um dos lados e transformam um desentendimento sem importância em uma comoção descontrolada. E além disso, os conflitos sempre criam fofocas e boatos que facilitam as condições e os relacionamentos de trabalho. Quando os conflitos aparecerem, faça de conta que eles não existem. Seu tempo é precioso demais para isso.


8ª LEI – POLÍTICA SALARIAL

Mostre aos seus funcionários o custo total de despesas com pessoal. Comece a reformular a política salarial da sua empresa: corte os Vale-Transporte – caminhar faz bem à saúde. Essa decisão é importantíssima. Contenção de despesas começa com os salários e benefícios. Não esqueça de mostrar o quanto a empresa gasta com contribuições para o governo. E se algum funcionário engraçadinho pedir aumento de salário, demita-o.


9ª LEI – MOSTRAR RESPEITO

Cada pessoa que trabalha para você é um indivíduo. Por isso eles não precisam de elogios Precisam de críticas para trabalhar mais e mais. As pessoas gostam de ouvir que elas não estão trabalhando direito, isso incentiva mais o trabalho. Critique tudo e todos.



10ª LEI – AUTORIDADE

Os funcionários precisam de certa autoridade para realizar o seu trabalho. Eles precisam saber que é você que manda. Crie um clima de tensão. Assim eles vão trabalhar mais e não vão ficar passeando pelos corredores ou setores vizinhos. Se você pegar algum funcionário fora do seu setor de trabalho dê uma suspensão de 10 dias. Sua autoridade é poder.

Se você se encaixou em algum desses mandamentos é hora de começar a mudar o seu estilo gerencial. Lembre-se: é com o chefe que as pessoas convivem no dia-a-dia. Chefes que sabem liderar pessoas são peças importantíssimas para um ambiente de trabalho estimulante, saudável e criativo. Ao contrário, chefes despreparados para lidar com pessoas perdem em produtividade, criatividade e, conseqüentemente, em resultados.

É o chefe que orienta as pessoas, ou, desorienta. É o chefe que as ajuda a crescer ou a estagnar. O chefe tem o poder de melhorar, ou piorar, sensivelmente, a vida de seus subordinados. Depende dele, em grande parte, os aumentos, promoções, oportunidades e o avanço profissional de todos os que a ele se reportam.

Se o chefe souber lidar com as pessoas, for competente, orientar e aproveitar o que elas têm de melhor, for líder e justo, os subordinados vão gostar cada vez mais da empresa. Mas, se o chefe for autoritário, desmotivador, não souber estimular e se não tiver as qualidades profissionais e humanas básicas, as pessoas vão deixar a empresa na primeira oportunidade.

Por fim, algo que faz toda a diferença: um bom chefe é a alma do negócio, pois ele define, inspira e impregna o ambiente de trabalho.

Teste: Estou Preparado para o Mercado de Trabalho?

http://www.rhportal.com.br/teste010.php

A avaliação é um processo cuidadoso que deve ser realizado de perto e com grande atenção para que a probabilidade de erros seja reduzida...

A união faz a força!!! Na avaliação este ditado popular é bastante válido... Deve ser um processo de integração de toda empresa...

Administrando Mudanças

Gestão das Transições : Administrando o Lado Humano das Mudanças

Em minha experiência de 10 anos como consultor, após outros 11 anos à frente de organizações industriais, observei que a Administração destas geralmente tem sido especialmente descuidada com relação às transições, ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionários.
As mudanças que nos afetam diariamente podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, como mudanças de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanças pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, uma mudança de cidade ou de emprego: as transições daí decorrentes geralmente são mal compreendidas e mal administradas.Para compreender a vivência psicológica que as transições causam, deve-se compreender primeiro que estas se compõem, basicamente, de três fases: a conclusão, ou "fim" da situação ou fase anterior, uma transição em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "região neutra", na qual o "velho" já ficou para trás e o "novo" ainda não chegou, e o "reinício" de uma nova fase.
O fato é que estas mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas.
Em minha convivência com William Bridges, talvez o mais renomado consultor nesta área em todo o Mundo, concluí que existem alguns conceitos elementares na gestão das transições, sejam elas empresariais, profissionais ou pessoais.

Os 7 mais importantes são:
1. Você precisa terminar antes de começarTomando uma frase da navegação: "Não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança do bom porto!" Para abraçar uma nova missão, novos papéis ou valores, você precisa primeiro deixar para trás os antigos. E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se de uma situação que passou, mas é muito melhor um final com um grande susto, do que sustos contínuos sem final. O que causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os longos períodos de transição e adaptação, freqüentemente mal liderados ("As pessoas vão acabar se adaptando..."). As pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente!

2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição

3. O período de transição pode ser criativoAs mesmas confusões que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser tão conturbado, também podem fazê-lo muito criativo e motivador, pois a resistência à mudança das organizações e das pessoas fica mais reduzida. Tanta coisa está mudando, de qualquer forma, então... por que não? Na fase de transição entre o "velho" e o "novo" é que costumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na situação antiga, não havia grande motivação para inovar e criar coisas novas, e na fase nova todo o esforço e tempo serão dedicados a implantar e consolidar as mudanças. Só que esta criatividade do período de transição não vai se materializar, se não for cultivada, incentivada e legitimada.

4. Transições são desenvolvimentoSob a aparência superficial de uma mudança, todo um "capítulo" da vida de uma organização, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto! Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que não necessariamente precisa ser visto e entendido como algo negativo. Grandes líderes de mudança, sejam eles empresários, executivos, políticos ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizações a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios.

5. Transição também é fonte de renovaçãoEste passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda energia, se for bem gerenciado - o que é uma boa notícia nestes tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal. As pessoas, no entanto, não vão entender isto sem a sua ajuda. Pelo contrário: elas vão se desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de agir.

6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentesTodo mundo passa através das três fases dos processos de transição - a conclusão, a transição e o reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual a qualquer outro. Transições lentas não são piores do que transições rápidas. Aprenda a perceber em que ponto as pessoas estão no processo, e explique e comunique a elas onde elas estão. Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham realizado suas respectivas transições tão rápido quanto você. Como líder, não diga a elas somente onde têm que chegar: explique a elas também como fazê-lo!

7. Na maioria das organizações existem "transições em atraso"Sob a pressão de um stress constante, as pessoas "vão deixando para lá", e realizam mudanças sem se permitir e sem permitir aos outros as necessárias transições. É muito mais difícil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira transição, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse chumbo. E a terceira vez é ainda mais difícil, porque temos o "saldo" de várias transições não concluídas. Isto ocorre em organizações e com indivíduos: faça uma auto-análise e verifique! Este "saldo de transições em atraso" é muito perigoso, por que um dia este débito "vence", tal qual uma dívida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumáticos.
Assim, cuide das transições à medida que elas ocorrerem: trate de se desvincular do passado, lidere e administre o período de transição - a "região neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reinício, o novo. Não faça de conta que as transições acontecem por si mesmas!

E nunca se esqueça: mudanças podem até acontecer rápido, mas transições têm que ser entendidas, lideradas e administradas.

Gerenciar o lado humano da mudança é parte fundamental do trabalho do gerente contemporâneo.

1. A mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de seus profissionais.
2. Mudança mal gerenciada prejudica mais do que ajuda.
3. Hoje, a mudança é praticamente constante. Não há margem para erros.

Mudança
Transição
A gestão da mudança envolve 5 momentos diferentes:

1. Constatar a necessidade de mudança.
2. Definir uma mudança que satisfaça a necessidade e estabelecer a Visão de Futuro clara.
3. Identificar os impactos da mudança planejada.
4. Planejar como as mudanças serão efetuadas.
5. Implementar e consolidar as mudanças.

A gestão da mudança, por si só, não é suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente.
A gestão da transição também envolve 5 passos:

1° Passo:
2° Passo:
3° Passo:
4° Passo: Desenvolver e pôr em prática estratégias para guiar as pessoas através da região neutra e aproveitá-la. Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações e perdas. Identificar onde grupos e indivíduos-chave se encontram no processo de transição de três fases. Desenvolver e colocar em prática um plano de gestão da mudança eficaz.

é a reorientação psicológica interna, composta de três fases, pela qual as pessoas passam para poder aceitar a mudança. Começa por um fim, ou finalização, passa por uma região neutra e termina com um novo começo, ou reinício. é uma variação na situação externa.

5° Passo: Desenvolver e colocar em prática estratégias para ajudar as pessoas a criar um novo começo.

Esta apresentação é uma síntese do workshop de um dia "Administração de Transições: Facilitando as Mudanças nas Empresas". Tem o objetivo de contribuir para a compreensão dos diferentes aspectos ligados à capacidade gerencial de conduzir processos de transição, trazendo às empresas brasileiras ou aqui instaladas, através do especialista Dino Carlos Mocsányi, os conceitos e algumas técnicas e metodologias de trabalho do renomado consultor internacional William Bridges, Ph.D., apontado pelo Wall Street Journal como um dos dez consultores mais solicitados nos Estados Unidos, autor de numerosos livros, entre os quais os best sellers "Surviving Corporate Transitions" e "Managing Transitions", além do clássico "Transitions: Making Sense of Life’s Change", lido por mais de 250.000 pessoas.

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Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim. Esta assim chamada "região neutra" é normal, mas também é potencialmente perigosa, já que antigos problemas freqüentemente reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplísticas. Conduzir pessoas através da "região neutra" requer liderança ativa. Não adianta esperar que "as pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem nenhuma ajuda!Em resumo, eis os pontos-chave que você deve lembrar:Geralmente as pessoas resistem à transição, e não à mudança em si!www.consultores.com.br para saber mais sobre DINO CARLOS MOCSÁNYIDINO CARLOS MOCSÁNYI

Erros mais comuns em uma avaliação de desempenho

A avaliação de performance sem dúvida alguma deixa os profissionais preocupados, principalmente se nunca participaram de um processo dessa natureza. Não são raros os casos de pessoas que ficam com medo da aplicação da ferramenta, porque acreditam que pode ser um caminho rápido para o desligamento da empresa ou mesmo uma forma de ser vítima de alguma retaliação, devido algum desentendimento com o superior imediato. Por esse motivo, muitas empresas transformam o processo de avaliação de performance em momentos de "terror" para suas equipes. Confira abaixo alguns comportamentos ou ações que não devem ocorrer durante um processo de avaliação.

1 - Quando a empresa implanta a avaliação de desempenho, seja qual for a metodologia escolhida, nunca se deve achar que o processo deve ser aplicado rapidamente. É preciso que sejam realizadas pesquisas sobre cases de sucesso e de insucesso. O primeiro caso permite identificar como e porque a avaliação trouxe benefícios à determinada organização e no outro, saber os motivos que levaram a resultados negativos. Os erros de terceiros também são chances de aprendizado.
2 - Basta apenas boa vontade para implantar a avaliação de desempenho e dá para pular determinadas fases do processo, afinal é preciso agilizar o trabalho. Quem imagina que essa linha de pensamento trará bons frutos, prepare-se para "brincar com fogo", pois no final da jornada as conseqüências não serão nada produtivas nem para a organização e tampouco para os colaboradores.
3 - Caso a organização não se sinta preparada para realizar o processo, há consultorias externas que podem auxiliar no processo de implantação e depois que a prática for instituída, a área de RH poderá conduzi-la sozinha em uma oportunidade futura.
4 - Todas as lideranças estão preparadas para aplicar um processo de avaliação, afinal convivem diariamente com a equipe. Terrível engano, uma vez que analisar o desempenho de um colaborador exige preparo da pessoa que conduzirá o processo. Por isso, os gestores devem ser capacitados para entenderem os objetivos, a condução do processo e como a participação deles é fundamental para o êxito da aplicação dessa ferramenta.
5 - Os colaboradores têm que aceitar o processo de avaliação porque é uma determinação da empresa. Isso é o mesmo que pedir para os profissionais entrarem em polvorosa e na primeira oportunidade irem para a concorrência. O processo de avaliação de desempenho precisa ser apresentado aos profissionais, para que eles entendam como ocorrerá o processo, quem irá conduzi-lo, que a iniciativa não tem caráter punitivo, possibilitará o desenvolvimento de novas competências e é um caminho para a ascensão profissional. Vale lembrar que os canais de comunicação interna são fundamentais para a divulgação do processo, inclusive a realização de reuniões presenciais.
6 - Os gestores são os únicos responsáveis pelo processo. Engano perfeito e perigoso. A área de Recursos Humanos deve dar respaldo constante ao processo e isso significa acompanhar o trabalho das lideranças, tirar as dúvidas dos funcionários e identificar que fatores interferem para o sucesso da iniciativa. Isso permitirá que sejam adotadas medidas que tornarão o processo saudável tanto para a organização quanto para os colaboradores.
7 - A avaliação de desempenho só tem início e fim. A proposta da avaliação de desempenho é identificar os pontos fortes e fracos de quem atua na organização. Dessa forma, o profissional tem a oportunidade de saber o que a empresa espera dele e, ao longo do processo, trabalhar para atender e até superar as necessidades do negócio.
8 - Feedback é apenas um puxão de orelha e pode ser dado de qualquer forma. Ninguém está pronto para ouvir que seu desempenho está abaixo do esperado e que deve se virar para melhorar sua performance ou irá para a fila dos desempregados. O feedback é um processo fundamental para a avaliação de desempenho, pois através dele o gestor acompanha o desenvolvimento do profissional e caso ele não esteja melhorando as competências que precisa, é possível traçar uma estratégia nova para que o colaborador supere as dificuldades.
9 - O funcionário precisa melhorar seu desempenho e que se vire sozinho. Os neurônios da minha massa encefálica doem quando escuto algo parecido. Se a empresa deseja que o colaborador ofereça resultados melhores, é preciso dar ferramentas, recursos para que ele se desenvolva.
10 - Uma vez realizada a avaliação de desempenho, não é preciso preocupar-se com a periodicidade do processo. Qualquer tempo é perfeito para mensurar a performance dos profissionais. A avaliação de desempenho deve ser incorporada pela cultura da empresa e seus resultados não devem ser engavetados, caso contrário o processo cairá no descrédito e a empresa terá perdido tempo, dinheiro e o respeito dos seus profissionais.

http://www.rh.com.br/
Patrícia Bispo

10 razões para não temer a avaliação de desempenho

Desde que nascemos, enfrentamos vários desafios: aprender a andar, a ler e escrever, a sair sozinho, a ingressar numa universidade. Em todas essas e outras fases, o ser humano é constantemente submetido a avaliações mesmo que não se der conta. Quando assumimos um cargo em uma organização, é mais do que comum que a nossa performance seja analisada. O problema é que muitos consideram a avaliação de desempenho como uma porta, um caminho para ser desligado da empresa, perder a chance de assumir uma função mais elevada e até mesmo sofrer algum tipo de retaliação. Essas reações são comuns na nossa cultura, afinal o trabalhador brasileiro não foi acostumado associar um processo de avaliação a uma chance de desenvolvimento. Por isso, o medo ou o receio permanecem. Mas, é possível reverter essa realizada através da forma como a avaliação de desempenho é apresentada ao funcionário. São fundamentais as participações dos gestores e dos profissionais de Recursos Humanos, para que o processo não seja mais considerado um "bicho papão". Abaixo, seguem algumas dicas para fazer o processo transcorra normalmente e com êxito.
1 - Como em todo processo que traz novidades, as pessoas sentem-se receosas diante do desconhecido. E quando sabem que terão seu desempenho avaliado, podem entrar em processo de "curto circuito". Por essa razão, manter uma comunicação clara com os colaboradores é fundamental e cabe à alta direção - através dos canais oficiais da empresa - fazer um comunicado oficial, para que todos tenham ciência de que o processo não será aplicado de forma aleatória.
2 - Cabe ressaltar que logo após a comunicação oficial da diretoria, os gestores devem entrar em cena para tranquilizar os membros de sua equipe. No entanto, as lideranças devem ser preparadas para fortalecer o processo de avaliação e acontecerá se os gestores receberem um treinamento prévio, afinal eles serão condutores fundamentais para o êxito do processo.
3 - Realizada a comunicação da diretoria é chegado o momento do gestor conversar com os membros da sua equipe, para explicar como todo o processo será realizado. Cabe muito bem aqui a realização uma reunião com os liderados. Esse momento deve ser bilateral, ou seja, o líder deve falar e abrir espaço para que os demais tirem suas dúvidas por mais simples que seja,
4 - A área de Recursos Humanos deverá sempre estar atenta, pois poderá ser solicitada a dar respaldo aos líderes a qualquer momento. E mesmo que o profissional de RH não seja procurado pelas lideranças, cabe à área acompanhar o processo e identificar os pontos que precisam ou não ser aprimorados.
5 - A avaliação de desempenho não deve ser considerada uma ferramenta de perda, mas sim de ganho para todos os profissionais e, consequentemente, para a empresa. Os profissionais precisam ver que essa ferramenta de Gestão de Pessoas é, muitas vezes, um caminho para que ele desenvolva novas competências sejam essas técnicas ou comportamentais.
6 - Ao manter uma conversa individual com cada colaborador da sua equipe, o líder deve enfatizar que ser avaliado será positivo para sua carreira. Por quê? Porque ao identificar os pontos fortes e aqueles que ele precisa desenvolver, o profissional terá reais chances de desenvolvimento e de ascensão na empresa.
7 - Avaliação de desempenho não é sinônimo de demissão. Isso deve ser explicado, pois quando um funcionário tem a sua performance analisada, ele consegue suprir os gaps. O profissional passa a conhecer, de fato, o que a organização espera dele e, assim, atender e até mesmo superar as expectativas dos seus superiores.
8 - É através da avaliação de desempenho que o funcionário recebe um feedback do gestor sobre as atividades que estão sob sua responsabilidade. Vale aqui uma observação: feedback não "puxão de orelha". Dependendo da forma como a liderança chega ao liderado, o processo de avaliação poderá transformar-se em um momento de terror. Nessa etapa, valerá muito o aprendizado que o líder agregou no treinamento que o preparou para dar suporte a todo o processo.
9 - A avaliação de desempenho não deve apenas ter começo e fim. O processo precisa de um "meio". Quando o profissional é avaliado e precisa desenvolver novas competências, é comum que no transcorrer dos meses seguintes ele se depare coma alguma dificuldade para trabalhar uma competência que foi sinalizada no início do processo. Por essa razão, o gestor e a área de Recursos Humanos servirão de suporte para o profissional avaliado.

10 - Já que a avaliação de desempenho objetiva o crescimento do profissional, cabe ao gestor elaborar conjuntamente com o liderado o famoso PDI - Plano de Desenvolvimento Individual. Nunca um mesmo plano de desenvolvimento poderá ser aplicado como se fosse uma receita de bolo. Se as pessoas possuem suas individualidades, logicamente suas necessidades de desempenho serão diferenciadas.

http://www.rh.com.br/
Por Patrícia Bispo.